一、为什么要做“人才梯队建设”：人才管理现状

作为HR，在要做好本职工作的同时，我们时刻还要有根“弦”，那就是：外部人才市场的变化。我们要知道周围环境情况、各种事态的走向和趋势发展到哪儿了。比如，不知道大家有没有留意到最近新鲜出炉的两份关于中国人才管理和人才市场的调研报告：智享会发起并主导的《2021年中国人才管理状况研究报告》和DDI的《2021全球领导力报告》。

这两份报告中，有哪些值得我们特别关注的新洞察和发现呢?在《2021年中国人才管理状况研究报告》中显示：目前在参与其调研的近400家企业中，快速成长期的、战略转型期的加起来占到所有参与企业的将近65%。也就是说在整个400家企业中，近2/3的企业都处在变化中。那么，这个变化的状态对我们来说意味着什么?我们HR要相应的做哪些准备?这其实也印证了在“乌卡时代-VUCA”(指我们目前正处于一个易变性、不确定性、复杂性、模糊性的世界)，很多的事情都是瞬息万变的，特别是经过了新冠疫情，我们时刻紧绷着“突变”的这根弦。

所以就目前而言，很多企业都处于变革之中，而同样身处变革中的HR，应该以什么样的知识、经验、技能和心态去支持到业务，更好地发挥自身作用，这是我们HR同仁需要去思考的。

《DDI 全球领导力调研报告》显示：中国与全球CEO们目前面临的十大挑战的对比中，在“加速产品创新”和“吸引及留住顶尖人才”这两项，可以看到全球企业和中国地区企业的排名都是非常靠前的。所以，创新和人才，对企业而言具有关键作用。

从数字对比看，相对于全球而言，整个中国的经济形势相对较好，中国企业的管理者们也面临着必须要不断创新、不断吸引人才的压力更大。这就对HR，提出了更高的要求去关注：当下人才市场对于人才的需求，与市场目前提供的人才发展资源是如何配比的。

上面这个图是《2021年中国人才管理状况研究报告》提出的，“从共性市场环境出发，探讨在市场背景下，人才发展的顶层设计与落地环节的关键点”的分析，深刻揭示了这三个层面是如何影响企业对优秀人才的吸引，保留与发展，及在VUCA优秀人才能力的共性。我简要的跟大家说一下。

1.市场背景与人才发展需求：

商业环境：供求关系变化，从效率到创新;科技飞速发展，企业数字化转型;人才市场年轻化，需要个性化方案。

人才发展需求：业务导向;组织创新能力：复合型人才;个性化发展方向：

2.人才发展顶层设计：

人才发展需要顶层设计，为什么是顶层设计?作为HR，首先需要有一个全局观，要看整个大的picture，注重系统化思考。

3.重点落地环节：

落地的关键环节是“人才盘点”和“人才培养发展”。

这里我想请大家思考一下：您所在的企业面临的是上图中的哪些挑战?梯队缺失、梯队狭窄、梯队堵塞还是梯队过时?其实我们遇到的这些挑战并不是单方面的一个议题，它们需要我们综合来看到底出了什么问题。这就引出了我们今天的第一个重要主题：人与组织!

这张图是我非常喜欢的一张，它很好的说明了“人与组织的关系”。绣球花有一个很大的特点，就是当你调节它的土壤酸碱度的时候，它会呈现出不一样的花的颜色。所以我把它放在这里比喻人和组织的关系，也就是说，同样的人才放在不同的组织，在不同的文化氛围里，他们的绩效表现是大相径庭的。这也很像我们中国文化的太极，企业和人才是相辅相成的，阴阳相生的。

那么HR该怎样去打造一个真正跟人才发展匹配的组织文化，是挺让大家头疼的一件事。比如一些技术公司，现在要从以前的OEM转型自主研发，做一些创新的产品，如果仅仅光靠企业吸引到很顶尖的工程师，可能也未必真的能发挥效能。你最先要做的是调整组织文化，也就是说来调节“土壤酸碱度”。如果“酸碱度”不调整好的话，实际上它的花朵呈现出来的可能就不是你希望的那个状态。如果你吸引来的人没有一个相匹配的组织文化跟他对标，实际上他也会很迷茫，会出现一个所谓的“脱轨现象”。正如德鲁克老先生很早前说过的一句话，“文化可以把战略当早餐吃”。在迪士尼公司也有一个说法，Culture by default, or culture by design – 意思就是文化是需要设计的，不是“听之任之”。没有一套文化价值标准，大家不知道公司会鼓励什么，不鼓励什么，行为上就没有办法做到真正统一。

二、战略-组织-人才：从岗位到人才

那么说到文化，说到组织，自然要谈到组织的战略，使命，愿景，这些决定企业发展，和能吸引到什么样的人的最根本的要素。上面这张图也是我很喜欢的一张，很好的诠释了从企业的战略输入到真正的业绩产出过程中，“人才”是如何在此发生作用和影响的。这里有很经典的“灵魂6问”。

1.Why do we exist？

我们存在的意义到底是什么?我们对于股东、同事、客户的价值到底是什么?我们的使命感、目标，我们做这一切的前提是什么?HR需要支持公司打造一个好的组织文化，让员工可以朝着同一个目标去努力，所以这是一个前提，“one company one culture one purpose”，作为HR，需要时刻铭记的是：它的核心是业务驱动价值导向，这中间贯穿着整个人才发展管理的链条。

2.How do we behave？

其实我们看到很多很成功的公司，它都会有一个对于员工在公司如何表现的行为诠释解读：比如我们耳熟能详的奈飞、皮克斯，他们的文化中都会强调，坦诚，什么叫坦诚?皮克斯公司会解释为，你会把别人给出的观点看作是一种帮助，而不是刻意的竞争，那就是任何人都可以对你做善意的点评。他们鼓励的是通过别人的眼睛来看待这个世界，也就是说如果你是在这样的一个文化氛围里，你自己要怎么样做?你要敞开心扉，非常开放地接受很多人给你的建议、观点、反馈。

3.What do we do？How will we succeed？What is the most importantright now？

我们要做什么?我们要考虑一下公司到底怎么样才能够成功?作为HR，怎么样通过人才发展和组织绩效发展去支持到公司是我们需要考虑的。接下来，我们要做什么?我们如何成功?这就是公司的“战略解码”，公司有哪些必须要打赢的仗，哪些是最迫切的?作为HR， 人才和组织需要提供怎样的支持来打赢这些仗?我们做哪些项目是可以推动我们，从而打赢这场仗而做的?

4.Who must do what？

最后，谁必须要做什么?任务分解也好，OKR 也好，KPI也好，我们要了解：我们和组织的关联性：兵器，粮草，将帅，团队能力，士气……都非常重要。

这就是我们HR说的“人岗匹配”- 把对的人放在合适的岗位上，做对的事儿。对于人岗匹配，相信HR同仁们都非常清楚这是什么意思，如果能搞清楚你跟战略到底有什么样的关系，这个路线图就很好地体现出来了。所以这里边需要强调的是，HR必须要有一个全局观，要考虑的是不管你是HR的什么职能岗，我们到底跟公司业务发展有什么样的关联?

三、具体方法/工具：

“功欲善其事，必先利其器”，如果业务人员如果需要我们HR给到一些利器，我们到底能不能提供?爱因斯坦曾说过一句话，“If I had only an hour to save the world, I’d spend 55 minutes defining the problem & 5 minutes thinking about the solution”。我们要聚焦在哪里?你要清晰组织的关键痛点，这个是非常重要的一点。关键岗位是哪些岗位?需要哪些能力?人才盘点到底是盘什么?这些问题跟业务方一定要达成共识。

1.解决方案小建议：思路

如何评估?现在的评估不仅局限于做测评，因为特别是一些创业公司，小型公司，他可能没有足够的 budget去请第三方来做测评，它的HR建制也不齐全。那如何评估人才?其实我们的老祖宗已经给了我们一些很重要的点，比如说唐太宗有一首诗中写道“疾风知劲草，板荡识诚臣”，就是指真正有劲有力量的草，有生命力的草，它在恶劣的环境下，你才能看出来它和一般草的不一样，板荡是诗经里面当时是描述的周朝政局不稳定的时期，在这种时期才能够识别哪些是忠臣、佞臣。对于HR来讲，你要知道在给员工创造一些什么样的场景，才可以看出他真正能力和潜质。

2.冰山模型

选人的时候，我们看高潜人才主要看的是人格特质和内在驱动力，这一点实际上是非常关键的。高潜人才在那些恶劣的环境条件下，他的特质和驱动力表现得尤为突出，我们需要去驱动他、支撑他做出一些很卓越的业绩表现。

3.系统性分析：

关键岗位的定义：此岗位对策略的影响是否巨大，担任此岗位的人员的业绩表现，对于公司是否产生重大影响。就是这个人的业绩表现的好与不好，对公司的业绩表现到底是有多大影响，然后此岗位是否可能给公司带来大幅度的销售额提升。还有一个就是此岗位的安排失误是否会给公司带来实际损失。

确定关键岗位：你要从对业务结果的影响、角色的复杂性、领导能力三个方面去考虑，并且可以融会贯通。

融合贯通：在考虑选拔人才的时候，一定要让招聘团队、业务团队知道你的方法论、理论是干什么的，否则缺乏共识，就会让一切丧失意义，不能让自己在一座孤岛上工作。

关键岗位的识别怎样做要参照企业的准备度：一个是企业的发展阶段，大家要真的充分的考虑，特别是创业公司，企业CEO是怎样看待人才发展和人才培养的?他是不是很强势，或者他是不是真的愿意听你说，这个可能会直接影响到你自己的项目结果。

4.人才发展及盘点流程

在做人才盘点时，有些基本的概念，要先在内部达成共识，把概念里清楚。比如：谈到“能力”，到底是什么能力?跟“业务部门”理解的“能力”是否一致?公司要“盘”的是“过去，现在，还是未来”的能力?一般的说，如果主要以绩效结果为基准来评估人，那就是“盘过去”。如果主要看人的能力，那就是“盘现在”。那“盘未来”的意思，就是看潜力，看发展。

并且对于有些词的含义，要搞清楚。比如“打破壁垒”，就是要打通人才库，那“人才库打通”又是什么意思?是不是说这个人才不是你一个部门的，可能也不是一个业务板块的，他是整个公司的?是这样吗?可以先让业务部门明白。

5.关键人才的识别及评估

接下来就是一些非常落地，实操的环节，这里主要讲一些就我的经验说，在没有第三方协助的情况下，由我们HR团队自己做，也可以非常顺利和高效的。

第一，我们要做的是：高管访谈/高绩效人员访谈，了解高管团队、管理团队对于高潜人才的要求和期望。

第二，人才测评，(如果可以的话)能掌握一些人才测评工具是最好的，因为这些工具/方法论，可以更好地帮我们了解人才特质，也就是“冰山下面”的东西。了解了这些信息，对于我们识别的人才，特别是“高潜人才”的未来表现和内在动机，有了更深的洞察。

第三，“融会贯通”，这就涉及人才盘点过程中的一些特别细节的环节，非常实操，但也非常重要。比如跟业务讨论的时候，要和其事先达成共识，否则就可能发生一些“黑天鹅事件”。这里讲一些“以前踩过的坑”。

首先，如果您是TMOD团队的，那您一定要跟HRBP达成一致，建立同盟。如果有一些管理层认为某个人是人才，您需要让他举一些例子来看一看，并提一些问题请他“具象化”。如何能体现这个人的过人之处，不能拍脑袋决定谁是人才。还有一些关系到更长期发展的问题也要了解。比如老板对于“人才引进”的观点是怎样的?他们希望吸引什么样的人才?我听说过一个创业的CEO，他提出来的目标特别鼓舞人心，他希望来他公司的人是怀着这样的抱负：提升你的疆域、拓宽你的眼界、与不朽人物一争高下。他们希望HR在各个方面要选择、提拔有远大志向和境界的人。又比如说，有一位老板是希望“永远要雇佣比我们高大的人，这样我们的公司就会变成一个巨人公司，如果我们只雇佣比我们矮小的人，我们就会变成一个侏儒公司”。 那面对这样的“伟大愿望”，HR要做到什么才能够真正满足这些要求呢?这种志向，你该怎么样去帮他实现?多久实现?HR一定要先问清楚，做到什么样才能达到要求?

还有一个就是避免HR只是移格子，HR不能只是接单的，他要真正的去主动引领。怎样避免做只移格子的人?可以从个人需求与组织需求的分析解决入手。

两者匹配度比较高，说明高潜人才的状态应该是比较好的，如果匹配度不高，HR需要做的动作就是换岗，给他一些更多的挑战，让他去承担一任务，布置的时候条件更加苛刻一点，看他能不能发挥更大的效率。如果是处于A象限，组织和个人需求两方面都不满足，估计这个员工很快就会离职了。

6.审视人才梯队/继任计划：

现在有些公司对于核心人才或者高潜人才的定义变化较快，这样的话我可能没有办法真正看他过去几年的绩效表现，但你至少要看近一年的。然后你要看这个岗位的准备度。如果是关键岗位的话，现任的人离开，他会遇到什么样的一个挑战?这个是一定要给到业务leader的。很多企业特别是快速发展企业，其实这一点都是大家忽略的，大家会看很多的资产盘点资产的时候说财务、产品或者是销售，但还有一个更重要的资产就是人才梯队，你的人才库建设是否真正做到了人才充盈，你的板凳的厚度是否够厚，够支撑业务未来的发展。

7.盘点后的落地：

关于盘点后的落地，我们到底要做什么?怎么做?“721法则”大家是都知道的，但“721法则”我们到底该如何实现呢?

刚才提过一些方法，比如说给他一个更具有挑战的工作，这其实也是对他的发展。比如说很多公司的业务转型很快，市场上不一定马上就能找到适合的人才，怎么办?高潜人才实际上是非常愿意变化、愿意接受挑战的，把这些人挪过来，让他学习新的东西，给他一些新的任务。然后再从外部引入一个非常大咖级的人物去带领他们，其实这个过程他们是很乐意接受的。

8.70-20-10学习路径：

知识和技能培养、从他人处学习、从训练和反馈中学习、从当前工作学习、从项目和社区中学习、从工作调动中学习。比如学习教练就是一个非常好的方式，它可以激发你个人的一些潜能，产生自我觉察意识的自我提升，然后就会有很大的能量去主动学习、承担一些新的工作。

9.在工作中学习：

我也给了大家一些可以跟业务的人员去讨论的内容，比如说你可以问到他一些什么样的问题，我们到底是需要他在哪些方面发挥他的才干?哪些工作可以帮助他发挥才干?因为不是什么样的经验都具有发展价值的，也不是所有的工作场景都能锻炼人。所有的这些都是我们可以去做、去思考的。

来源：科技狗

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